我认为我们中国企业战略偏离得最厉害的就是在日本经济兴起、日本企业抗衡美国企业的经营思维逆转下，跟着模糊了运营效率（管理工具）和战略的区别，在70-80年代日本向全球发动了一场运营效益的革命，全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等管理工具与技巧确实获得了巨大的成本和质量优势，但更深远的消极面是到现在大多数日本企业都只停留在模仿和抄袭，他们与竞争对手拥有相似的产品品类、特色、服务、销售渠道、工厂布置等，管理者把心力和关注焦点都放在离市场定位越来越远的地方，再加上到后来当各自的运营效率差距越来越小时，大批企业的生存能力变得没有核心竞争力及高度挤压、难以持续赢利。
终于，你找到今天中国企业没有核心竞争力现状的原型了吧？中国企业近几年非常流行战略议题，但是学来学去，思维和行为的惯性还是告诉他们在当今动荡的市场和科技、趋势快速更替下，战略的核心：定位 是太过静态的东西，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，任何竞争优势至多只能是暂时性的。所以中国中小企业总是没有真正认真实践和摸索系统的战略。
另外一个陷阱是从文化上来说，日本民族喜欢达成共识，淡化个体的差异，这种特性反应在消费需求市场就是制造者不停的满足所有顾客的任何需要，但中国又不像日本一样拥有根深蒂固的服务传统 ，所以就形成中国企业既视客户为上帝，更大众化的百般迎合，认为建立个性化的企业定位和锁定细分客群是非常危险的，同时又难以将品质提升，导致现今流通于中国商品市场上的都是海外市场分级采购后的最次品，最终使创造80%消费贡献的高收入阶层弃国货，盲目捧洋货甚至不惜到海外血拼，都是非常畸形的消费行为。
除了整体战略的认知偏离以外，最重要的人力战略同样被我们的惯性思维所害，导致从人事-人力资源-人力资本的不断改善进步过程，企业主依然视人力为最痛心的制肘。我们的东方思维视“愿不愿，想不想”为核心，关注如何激发员工的心愿，所以希望员工自我约束、修身养性的自我管理，抑制他的（过多）欲望，规范他的道德（凡事提到道德、作风的程度），于是企业主发现员工永远做不对，你也总是无法让他做对事，你抱怨人才越来越稀缺，其实问题不在员工，而在你。
西方视“会不会，能不能”为核心，关注制度和方法，所以引进竞争机制，重视发挥个人能力与专长，充分利用法律和契约在管理中的作用。最重要的是，他们一直遵循行为科学的逻辑和方法，把关注点放在如何教员工把事情做对的行为导正与积累上。
中国人总是认为：
1， 工作不应该别人教，而应是你自己偷学。（这在中国初期的行号师傅带领徒弟都会留一手的思维中就了解了）
2， 主管认为：我当员工时我的主管也没有逐步教我认识工作内容，所以我也用同样的方法教我的下属。
3， 企业被要求因应市场的速度比以往多了好几十倍，我们要求有更及时为企业解决问题的人，而不是来学习的员工。
4， 欧美享乐主义的价值观使新兴员工视业绩增长赚更多钱为需求的其中一种，于是主管再用简单刺激和竞争的管理方式已不奏效。
5， 华人社会的管理能力都构筑在以管理阶层以往的经历经验和社交手腕为基础的，而这两者都很难模仿。
这样的惯性让我们就没有教的认知思维和观念。
实质上，任何一个企业都是由20%的英才和80%的庸才组成，如何将庸才变英才就是管理本该要做的事，它应该是一个阶段培育的过程：第一阶段：手把手教导，好员工是训练出来的。
第二阶段：肩并肩作业，以身示范，让员工跟自己一起做。第三阶段：面对面监督，监督员工按制度流程做，训练员工敬畏规则。
第四阶段：背靠背分工，授权信任，对优秀员工目标管理。
第五阶段：心连心作战，员工通过以上过程实现自我管理后，才能认
同企业文化与制度。
是的，培育一个英才需要经历这些过程，而不是看到一点片面的能力就一下跳到授权的阶段，做不好了才抱怨和失望：我付钱给你是干什么的？
如果你不信，你永远也找不到好员工，因为好员工不是找来的，而是教出来的。