从事教育培训行业这么多年，接触了很多行业里面的一个特殊群体----代理商，其间不乏由此而成就一番事业的，有以次为跳板转型的，有专注代理兢兢业业深耕的，但更多的是作为代理商，该如何规划和经营自己的企业，这是大家最为头痛的问题，有人说代理商很简单，就是进货、卖货就好了，不用管那么多；有人说代理商没有什么自主权，就是依附于别人赚钱而已；真是这样吗？经过这么多年的经济洗礼，任何一个经济组织都不可避免地被卷入了市场竞争的洪流当中，代理商也不例外，如果我们还停留在产品竞争的时代想靠东家的品牌创富，估计东家不同意，就连消费者也不会接受！最终我们也会像其他商业公司一样会被市场扫地出门！在我看来，代理商已经不能作为一个简单的商业赚钱的路径来看待，他和其他商业组织一样要经受同样的市场的考验，也同样可以用充足的发展空间和自主权。在我们所接触到的代理商中，一些有思想有远见的优秀代理商通过团队的运作迅速崛起，经过短短几年的发展，他们铺设起了自己完善的销售渠道，每年的销量也能达到千万元甚至数亿元。但是在这些代理商迅速做大的同时，一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前，突出表现在以下四个方面：


一、基础管理困难重重。由于代理商起初多是看重货品和渠道，对于企业规范化运营要么无力兼顾，要么根本不重视，多头管理和口头管理非常普遍，流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时，亲情关系横亘其中，使得制度体系形同虚设，基础管理一片苍白。有的代理商甚至因为基础管理的单薄，在企业发展的一定的规模的时候，企业突然爆发危机，一夜回到解放前。


二、日常工作效率低下，市场反映迟钝。目标不清晰、责任不明确、分工不科学，员工工作缺乏主观能动性，没有责任心和积极性，工作效率极其低下，重复性工作十分普遍，导致人心涣散、稳定性不足和资源的极度浪费。


三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现，说明代理商对渠道的把控能力越来越弱，而且随着竞争对手的介入，企业越来越被动，利润空间越来越小！


四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水，代理商很迷惘，却是无计可施！


面对以上重重困惑，很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。


正确的思维认识才能指导正确的行为规范，代理商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维认识：


一、急功近利、偷懒省事的拿来主义。受整个市场风气和培训市场的熏陶，很多代理商都喜欢生搬硬套，照抄复制，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的慢性自杀的道路。某服装企业，在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式，借助总代理原有的渠道网络，在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2010年前后，该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论，最后把原因归纳为：总代理发展后劲不足。为了快速突围，在某培训公司的指导下，该公司推出了“代理商公司化运营”的方案，并且专门编写了一本《代理商运营指导手册》，代理商纷纷按照该指导手册，按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上，众代理商在谈及公司化运营问题时，纷纷反映道：除了经营支出增加外，以前的困惑依然存在。问题如何解决？靠东家来拯救自己吗？很多时候，我们代理商从总部拿来的充其量就是指导手册，而不能作为自己的执行手册，具体的执行还是要看自身的实际情况，天助自助者，在我们这么多年服务的众多代理商中，但凡是做得好的，人家的主观能动性和去企业经营的主动性都是显而易见的，参照但不拘泥于东家，等资源，等支持的往往得不到很好的发展，深圳举步维艰！我们要深刻认识到一点，代理商的命运应该掌握在自己的手中，如果我们有丝毫的托付心态或者担心自己的投入只是为别人做嫁衣的话，我们根本就不用再走代理这条路，那是在浪费自己的时间！


二、为公司化而公司化。一些代理商在成功实施公司化运营之后，各项工作开展的有声有色，特别是销量得到了较大的提升，这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的代理商。于是，在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作，企业的组织突然激增，人员猛增，一片“繁荣景象”。这种“为公司化而公司化”的不理性行为，结果当然只能以失败而告终。我们所服务的代理商之中，有好几个都是行业的标杆或者说是品牌的持续冠军代理商，他们都非常重视自身的系统建设，当然也都是大家纷纷效仿的对象，但是我们发现，时间的因素更加强化了他们在自身领域的领导地位,（这是什么原因呢？其中牵涉到企业的战略选择品牌运作陷阱的问题，在此不做过多阐述！）对于效仿者来说，自身的管理水平确实漂亮了很多，但是在自我感觉良好的同时，越来越难应付的市场竞争却随之而来！这么多年来，我们几乎可以肯定地说，众多在还在重复着“复制”行为的代理商已经或者正在强化行业领导者的地位的同时步入了慢性自杀的温柔泥潭！


其实，绝大多数的代理商在实施公司化运营的过程中，都没有弄清楚这样一个问题：实施公司化运营的目的何在？只有正确而深刻的认识了这样一个问题，我们才能将公司化运营有效的实施下去，使之真正发挥价值。但很多代理商在认识这个问题上都发生了一些偏差：把公司化运营等同于规范化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话，很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识，进而导致“伪公司化”现象的产生。


实施公司化运营的目的何在？个人认为：就是建立一套全新的赢利模式，依托品牌的既有优势，组合自身的优质资源，实现组织的可持续发展和盈利能力的提升。因为原有的产品时代经营模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。


既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。通过这么多年我们对于代理商层面的服务和研究总结，我们认为一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营实施到底，也很难保证代理商在新形势下在市场上逆势而上！


1、建明有效的战略定位。任何企业都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能增长团队的工作士气，这对于代理商来说显得更加重要，我们所接触到的很多代理商企业的员工，普遍存在对企业前途和走向的迷茫，这实质上反映的是员工对于自己在代理商企业中对于自身前程的迷茫，我们又怎么能在员工还不清楚他们自己的走向的时候通过管理的工具让他们“奋力一搏”呢？那么对于代理商来说，什么是战略定位呢？所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在的意义。结合这么多年的总结，我们总结出了“配称型企业战略系统”，支持企业进行有效的自我战略定位以及有效地进行系统配称。


2、清晰有力组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素，代理商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。很多代理商做了很多年了，却依然画不出公司的组织构架，伴随着公司问题的不断出现，他们也四处寻找问题的解决方法，引入很多所谓的先进管理工具和方法，但是也只能是暂时掩盖问题的严重性，新的问题不断出现，旧的问题间断复发，企业陷入了把学习当作拨打119，永远解决不了根本问题。这是为什么？很多时候问题的根源就在于企业缺乏清晰有力的组织构架，一个没有骨头的人吃再多的巨能钙，也是无济于事的！


3、持续不断的人力资源储备。企业之前的竞争很大程度上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。建立企业的人才梯队，强化自主人才培养的能力和机制，很多企业想从外界挖角，吃现成饭，很多时候也只是远水解不了近渴，一个企业在人才培养上无法自主，管理上的很多问题和障碍都会随之出现。其次，代理商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才，结合企业内部人才培养机制，形成人才引进的双渠道，只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。对于很多代理商而言，产品是既有的，我们充其量可以在品类、数量等方面做出选择，那么我们从宏观上来看还有哪些因素可以促进我们自身的成功呢？我们认为还有一个非常核心的问题，那就是“团队建设”和渠道开发，而我们认为团队是代理商成功的最为核心的要素，至少这么多年我们所接触的成功的代理商无不在团队建设方面苦下功夫，并因此而受益！我们在2009年推出项目“冠军团队培育系统”，立即受到很多企业的欢迎，更加验证了大家对于团队建设的重视！通过“产品+团队+渠道”三维模式，很多代理商企业快速受益。


4、规范高效的流程设置。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻挡经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程，才会有高效的执行力，这对于在这个速度就是效益的激烈市场竞争环境中显得尤为重要，目前在市场上，很多行业都在拼对市场和客户需求的反映和交付的速度，但是这一切都取决于公司内部运营中有没有规范高效的流程，在我们接触的有些企业中，客户的一个投诉有事需要三四天的时间，同样的行业，同样的事情，有的企业却只需要一个小时，这样悬殊的反映速度，在同样的市场竞争中，那可真应了那句话“战争开始前已经决定成败”了。


关于流程设置的问题，笔者想强调的一个重点是，很多企业在相似的领域喜欢复制别人的流程，或者根据自己企业的习惯和现实能力来定流程，我们认为这是非常不可取的，唯一能够决定我们运营流程的，有且只有客户，只是在制定的过程中我们内部的做法应该是“参考但绝不受限与当下的能力”，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，代理商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。


５、精准高效的绩效管控。科学的绩效管理可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效管理将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。在此，我要强调的是，绩效管理不等于绩效考核，同时企业管理不等于绩效管理，我们强调绩效管理但是不能指望所有的问题都能通过绩效管理来解决，应为这种思路正在让很多企业让绩效管理工作变得走了味儿，甚至失去了他原本应该发挥的作用！我们说，企业绩效管理不是万能的，但是如果没有绩效管理，那将是万万不能的，想来这句话很是符合绩效管理对企业的价值了！我们企业在做绩效管理的时候，不妨仔细品味一下这句话的含义！关于企业绩效管理系统的问题，我们近几年推出的“生态型绩效管理系统”得到了众多企业的有效验证，希望可以帮助更多的有缘朋友解除这一块的困惑，为企业的可持续发展奠定基础！


6、真实生动的文化体系。企业文化是一股无形的力量，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青，就必须形成有自身特色的企业文化。代理商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要做到真实而富有内涵，过于空洞和教条的话只能使其形同虚设，甚至招人厌烦。首先，我们来探讨一下代理商企业文化的真实性问题，为什么呢？在服务于这一特殊群体时我们发现，很多代理商要么从东家哪里拷贝过来一页文化准则，要么从同行甚至培训机构哪里抄来一些连老总自己都不知所谓的价值准则，别人说要高效，他们就让员工拼命地喊高效；人家说造福人类，他也说以人类的健康幸福为使命…很多时候,我们不知道企业文化到底是什么东西,为什么要有企业文化,以及如何产生、使用、强化和传承企业文化。今天，我不想告诉大家，企业文化是多么高尚而神圣的东西，更不是玄之又玄的东西，因为注入此类的话大家在课堂上已经听得太多了，回归理性，我们认为企业文化要做到几点：突出企业的个性化的人文精神面貌，为大家的工作找到一个自我高尚的理由，为组织的行为找到一个不会或者很难过时的是非判断标准。文化的宣传和体验是感性的，但是如果之前不能理性地对待，很多时候他只会让大家暂时的激动一下，过不了多久大家都会一动不动了！志刚想提醒大家的是，当我们单凭自己的喜好或者一时的主观感受而引入或者复制别人的文化时，我们要问自己下面几个问题：这些东西和我们企业的定位吻合吗？这些东西和企业的管理风格和制度环境兼容吗？这些文化要求的人员特质真的有利于公司最期望的能力或者作风的出现吗？您作为企业的掌舵者，您对这些文化能够深刻领悟并能富有真实感情地描述吗？之后，您再决定这些文化的舶来品是不是适合您的企业！


当然，公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后，就可以发挥其最大作用，并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低，要想花最少的钱办成更多的事情，要想让公司化运营发挥最大的效果，代理商就必须得遵循以下三点原则：


1、从存在问题出发，通过流程的梳理来找寻问题的根源，并给予有效的解决方法。如果说公司化运营的目的在于创造一套新的盈利模式，那么他的过程就是解决原来经营当中存在的问题和不合理的因素。但在公司化运营过程中，很多代理商往往容易犯下“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误，他们喜欢参照成功的案例，而不是从自身的实际问题出发。一切不从实际存在问题出发的公司化运营都是空中楼阁，不切实际。


2、从现有资源着手，通过有效整合达到1+1＞2的效应。很多代理商在公司化运营过程中，喜欢废除一切原有的东西，大有一种“破釜沉舟誓不回头”的气概。从营销的角度出发，我们鼓励这种废旧迎新的精神，但我们更需要的是对现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的拥有。代理商在前期的市场运作中，已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中，我们应通过有效的整合，充分利用这些现有的资源，使其发挥更大的作用。我们在服务于企业的过程中，反对追求高成本投入的全面升级，而是找到企业最有价值的竞争主题，也就是首先要学会“拉山头”，找到符合自己发挥个性的优势领域；然后要在自己的山头上“排兵布阵”，也就是所谓的筑堡垒，通过围绕如何强化企业的竞争优势来配置企业的资源，把有限的资源投入到关键的领域，以最低的成本打造企业的竞争优势，以企业持续的优势换取持续的利润！再简单的系统，其生命力也胜过强大单项冠军！一时的输赢无需挂怀，持续的进步才是真理！


3、以整体战略为导向，大胆地适时引进高端人才。绝大部分代理商对于“空降兵”的作用都过于迷信，他们自认为：利用他们先进的思想和丰富的经验，就可以迅速达到市场突围与销量提升的目的。其实这种做法实际上已经犯下了本末倒置的错误。首先，我们引进职业经理人应该是出于战术层面的考虑，而非战略层面，就是要通过战术的实施来促成战略的实现。其次，正确的用人观应该是：只用合适的，不用最好的。因此，公司化运营应该以整体战略为导向，引进合适的职业经理人，才能真正为我所有。但最为根本的，就是自己在人才的培养上所下的功夫，唯有如此，才可以避免出现，人到用时方恨少！


公司化运营是一项系统的工程，也是代理商寻求可持续发展的有效路径，志刚就这几年服务客户的一些心得感悟与大家进行交流，希望可以给到那些正在或者打算走上“代理商”这条路的朋友一些支持！


最后，祝愿大家在事业的路上，一路顺利！打造自己事业上的一个又一个的高峰！成效咨询全体同仁以及志刚愿成为您前进的道路上的忠实伙伴！一起开创事业的辉煌，贡献社会，造福苍生！