查看详情>> 1,识别与消除一切浪费、提升效率 现场改善的有力武器 把改善 做到极致就是精益生产 增值与非增值活动 现场八大浪费 改善追求零浪费 约束资源与非约束资源 从哪里着手 案例：日、美企业改善运用与发展 警示：10%的成本降低等于企业增长一倍利润 案例：价值流程案例分析 2,现场改善的意识与思路 1）成本和效率意识 2）问题和改革意识 3）工作简化和标准化意识 4）全局和整体化意识 5）复杂问题简单化意识 6）“5现”主义意识 7）以人为本的意识 第一招 生产要改变—环境是关键 现场环境变一变 现场管理系统的铁三角－三大因素 人、物、场所的最佳结合 生理曲线和物体摆放的奥妙 定置管理的实施－6S活动 定置管理的实施技巧 定置管理的类型和设计原则 定置管理的有力武器－红牌作战 定点摄影的作用 定置管理好 定置管理的案例、图片 目视管理看一看！ 目视化的改善措施－如何使问题一目了然 目视化的标识方法 设备的目视管理 模具、工装夹具的目视管理 物料的目视管理 品质的目视管理 作业的目视管理 安全的目视管理 第二招　打破沙锅问到底---五五分析法 你看到了问题在哪里？ 生产现场的八大浪费 生产现场常见问题 现场诊断的内容和重点 分析问题的金钥匙－“5WHY”及“5W1H” 生产的问题的可能原因 生产问题的根本原因 如何透过现象看清生产问题的本质？ 传统的解决问题的方法与系统地解决问题的方法 六大因素－人、机、料、法、环、检的控制 生产主管在质量控制中的职责 急性质量故障和慢性质量故障 连问五个为什么 关上窗帘的故事 问题根源改一改！ 质量改进的八个步骤 8D工作法－八项纪律和制度 现场改善 的金科玉律 第三招 生产要有效,平衡是头炮----人机分析法 生产布置 车间布置的基本形式 布置分析和改善 工作单元的柔性设计 单元制生产模式 搬运分析和原则 影响搬运的因素，搬运路径分析 改善搬运方式的着眼点 搬运工具设计与选择 工厂内部物流改善 生产线平衡（演练：生产线平衡） 全员生产性维护（TPM） 快速切换---切换改善 人机联合分析－人机效率提一提！ 人机工程挤出时间和效益 现场改善的目的 生产线改善的实例和动画 关键路线缩 时间费用省 案例研讨 第四招 看你行不行,动作要标准----动作改善法 时间分析基础---经济动作 分析动作分析 动作分析的目的与改善顺序 动素分析 动作经济原则与三角形原理（螺栓活动） 12种动作浪费 时间研究与生产线平衡 时间研究目的与方法 秒表，记录表，流程分解原则 标准工时结构与测时计时方法 标准工时制订 实际时间与标准时间的差异补正 标准工时的意义 PTS,综合数据等 宽放设定 案例分析 第五招 生产顺不顺,流程整一整 流程分析 流程分析概述 流程分析记号 流程分析的步骤 流程图，数据收集，流程分析，改善方案，标准化 工艺流程分析案例 改善四原则ECRS 分析六大步骤 搬运大有文章可做－搬运时空压一压！ 物料搬运优化的原则和方法 合理化搬运关键路线缩一缩！ 生产管理的瑰宝－关键路线法 生产为什么会不平衡－一个法兰盘引出的思考 有差异就有办法 找出关键路线就是胜利 关键路线的优化案例 第六招 快速换模、换线，与生产线、设备效率评价 多种少量下SMED的产生 快速换线、换模的四个原则 快速换线、换模的实施步骤、工具与方法 换线、换模活动过程中的典型浪费分析 某背光板企业只用了三个月时间将换模时间从2小时降到20分钟 如何运用TOC破解生产制程瓶颈 生产线作业效率、运转效率与综合效率 某电子企业生产线综合效率展示分析 设备综合效率（OEE）计算方法 某台资企业通过一年的努力将冲麻设备OEE从52%提升到90% 生产停线异常分析与改善 工装夹具、半自动、全自动在效率改善中的运用

查看详情>> 第一部分 角色认知----兵头篇 1.班组管理的概念  班组长的地位和使命  班组长的具体职责  班组长的素质要求  从员工到班组长管理角色的转变  从技术型人才到管理型人才  案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知 2.角色转换  确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。  班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？ 案例破冰：黄班长心态困惑？  你的目标定位是什么？  员工到班组长------角色转变的困难  班组长角色定位  班组长角色转变  班组长角色分析  班组长责任  做性格测试问卷 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？ 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？  班组长职权分解  评估自己的弱点  识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道  五大角色错位 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？  做十大管理能力问卷测试 实作与分析 3.工作计划与知识结构  加速学习：富有成效地学习，加速转变过程 班组长的培训内容 班组长的知识结构 班组长的技能结构 案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？ 有效授权技巧 授权的概念 通过授权给班组长松绑 班组长不授权的理由 可以和不可以授权的工作有那些  有效授权的四步骤 第一剑的总结及成果输出：通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。 输出：班组长的日周月工作计划表 班组长一日工作顺利表。 剑法二：造物先造人 第二部分 工作教导----教头篇  班组长教导能力的重要作用  班组长教导的正确理念  “教”与“导”的正确理解  班组长常犯的错误教导方法  新老员工不同的教导方法  工作教导四阶段法 角色演练:正确教导示范与模拟  JI教导效果评估  教导中的激励鼓励技巧  班组多技能工训练的特点与条件  班组多技能工训练的步骤  问题研讨:员工为何不愿意做多能工 案例讨论：教导的情境模拟 案例分析：工作分解表的制作 第二剑的总结及成果输出：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础，也是中国企业走向精益的基础。 成果输出：训练预定表------识别问题员工 工作分解表------展现工作要点及细节 训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性 剑法三：沟通从心开始 第三部分 人际关系与用心的沟通----心头篇 沟通篇----有效沟通,高效协调  沟通定义的5W1H原则  沟通的编码的五个技巧  从看电影学习沟通的编码技巧  沟通信息的三大特点  沟通声音的编码技巧  沟通文字的编码技巧  沟通中肢体语言的编码和解码  沟通中漏斗效应  案例分析:三星的沟通漏斗效应  沟通编的四大评价标准  沟通的角色扮演  沟通中的正能量与负能量  案例分析:教徒的沟通  沟通中的EQ分析与测试  四型人格的沟通技巧  沟通的三种心态分析  案例分析:刘班组长沟通策略  如何与下属沟通  1,批评下属的三明治原则  案例分析与角色扮演  2,赞赏下属的4大法宝  3, 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动  4,与下属不同情境中的沟通要领  5,与下属有异议的沟通技巧  6,与下属布达任务的非常5+1原则  如何与部门沟通  1, 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析  2. 部门沟通精彩六步走  3. 部门沟通中的有效聆听技巧  4. 部门沟通中的洞察心态技巧  5. 部门 沟通中清晰表达五部曲  6. 部门沟通中真诚反馈技巧  7. 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分  8. 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通  案例分析：  如何与上级沟通  1,与上级沟通的五项准备  2,与上级沟通的四个要领  3,赢得上级信赖5个沟通技巧  4,向上级进谏要谨记5个方面  5,对上级说“不”的5种情况  6,挽救与上级矛盾的5大原则 人际篇----如何激励下属  员工缺乏干劲的原因 激励员工士气的原则 激励员工应做好的几件事情 激励员工的几种方式 正确运用“正激励”与“负激励” 班组长激励员工的注意事项 班组长的自我激励技巧 角色演练:现场的激励模式 案例讨论：数字的故事 案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？ 班组员工提案改善三步法 合理化建议与提案的区别 激活班组员工提案的方法 问题研讨:提案箱为什么成了摆设 多产提案的方法和步骤 案例分析:“员工提案表”范本解析 人际篇----带好下属,留住下属 班组长带好员工的艺术 班组长管理员工的原则 当好教练式的班组长 班组问题员工管理法则 案例分析:不合作的“刺儿头” 案例分析:吊儿郎当的“老油条” 做好新进人员的管理 新员工流动原因及防范 案例分析:新员工辅导员制度解析 老员工流动原因及防范 任用好职业倦怠的“老员工” 案例:留住新人的技巧 案例:规避员工离职方法与技巧 1、如何看待你的下属---员工状态诊断 2、如何对80/90员工进行培养与辅导 ——能力与业绩改善的辅导技巧 ——行为与习惯改善的辅导技巧 ——职业规划与发展的辅导技巧 ——化解80后员工成长烦恼与困惑 3、如何对80/90员工进行沟通与激励 ——与80/90员工沟通对话的六大障碍 ——同80/90员工沟通对话的五种技巧 ——激发80/90后员工潜力的十种方法 ——让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法 人际篇----做好下属,辅助上司   与上司处理好关系的原则 如何获得上司的好感 向上司提意见的诀窍 冷静应对上司的批评 向上司汇报工作正确的方式 角色演练:班组长正确的工作呈报 从“汇报”到“回报” 从“制造问题”到“解决问题” 如何处理与上司的矛盾 问题研讨:如何对上司说“不”？ 做好下属应该注意的戒律 第三剑的总结及输出：大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子，有货倒不出”，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数都来自于沟通的问题-------沟通从心开始！ 成果输出：批评下属的三明治原则 赞赏下属的433原则 激励下属的三大法宝 处理部门冲突的五个步骤 与主管相处的“非常6+1” 剑法4----要团队不要团伙 第四部分 班组团队实操-----领头篇 迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利 迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力 迷思三：一放就乱，一管就死 迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段 团队与群体的区别 有效团队的基本特点 高绩效团队原则 自我管理团队 团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？ 团队的结构---从西游记来看团队的三角结构 团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。 小测试：团队中你扮演什么角色？ 问题研讨：棒球队还是篮球队？ 问题研讨：1+1 〉2？ 问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？ 案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题： 1.如何树立成员的自尊？ 2.如何快速建立威信？ 3.如何治理棘手成员？ 4.如何处理集体错误？ 5.如何阻止下滑的认输心态？ 6.如何激励成员的意志？ 7.如何调动所有成员的斗志？ 8.如何动员成员的集体态度？ 9.如何找到提高业绩水平的关键点？ 10.如何实现业绩的稳步提升？ 第四剑的总结及输出：说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦----同舟共济---同床异梦-----同归于尽”的结局。如何突破这种局面，我们通过大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！ 成果输出：团队性格测试表 团队工作表 团队角色分析表 团队运作流程表 剑法5----改变不了世界就改变自己 第五部分 工作改善-----出头篇  工作改善篇---改善准备 ² JM的定义 为什么要改善 什么样的工作可以改善 JM实施的准备要点 工作改善四阶段法 工作改善篇---作业分解阶段 第一阶段：作业分解 1、 将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。 2、 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片断） 工作改善篇--- 作业分析阶段  第二阶段：作业分析 为什么要做这个细目？ 做这个细目的目的是什么？ 在什么地方做最好？ 在什么时候做最好？ 什么人去做最好？ 用什么方法最好？ 工作改善篇---创意对策阶段 第三阶段：创意对策 1、 以构想创造对策，达成下列目标 （1） 删除不必要的细目 （2） 合并可“同时、同地、同人”做的细目 （3） 重组细目的顺序 （4） 简化现行作业方式，使工作更省力与安全 工作改善篇---推动新方法 第四阶段：落实新方法 1、 呈报上司 2、 与部属沟通 3、 知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会通过），征得同意 4、 立即并确实执行新方法 5、 奖励对改善有世界功劳的部属。  

查看详情>> 第一单元：面对问题的心理建设 1.问题使主管的存在变得有价值 处理问题的基本原则 处理问题的基本动作 处理问题的基本要领 2.问题处理的三大难题: 责任不明 状况不明 缺乏技术 3.失败的问题解决归因 未明确定义问题，就妄下解决方案 未分析现状，就凭经验下解决方案 缺乏总体思考 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认 4.最佳的应对模式 跨功能协作 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫 健康检查好预防，项目管理才有效 第二单元：系统性思维方式的学习与运用 1. 什么是系统思维？ 无处不在的“系统” 从“思考系统”到“系统思考” 系统思维是一种高级的复杂性思维方式 2.系统思维的8大法则 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。 要素法则：重要的少数制约整体的行为。 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。 结构法则：结构决定系统的性质和功能 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。 3.系统思维 系统思维的渊源 系统思维基模 系统思维工具 系统思维在问题分析解决中的重要性 4.系统思考与问题解决案例研讨 第三单元：问题意识与问题解决 1. 问题的型态 发现型问题的特性与分析 目标型问题的特性与分析 发展型问题的特性与分析 重要性问题的特性与分析 急迫性问题的特性与分析 2.引导问题意识创造改善空间 3.培养观察力发掘问题之所在 4.案例分析 第四单元：我们每在制造一件产品就在制造一些问题 一问题的定义 1、什么是问题 2、生产企业面临的新问题 3、生产管理者的职责就是解决问题 二　做善于发现问题的管理者 1、缺乏问题意识的表现 2、转变态度，避免问题误区 3、具备问题意识才能发现问题 4、生产管理者要有好心态 三　分类管理生产问题 1、依掌握问题差距分类法 2、按问题所在层次分类法 第五单元：如何发现操作层中的问题点 一　操作层问题是生产企业面临的主要问题 1、操作层问题的特点 2、员工违反工作标准导致操作层问题不断 3、缺乏岗前培训导致操作层问题产生 二　发现操作层问题的四种方法 1、从制度层面发现操作层问题 2、从提案改善入手发现操作层问题 3、通过培训，让员工掌握发现操作层问题的方法 4、走动管理发现操作层问题 第六单元：如何发现生产中的问题点 一　提高观察力，发现生产问题 1、生产管理者要有责任感 2、知识要精还要广 二　5Why分析法发现生产问题 1、5Why分析法 2、刨根究底，找准根本原因 3、鼓励员工说出真相 三　“三不”法与“5W2H”分析法发现生产问题 1、“三不”法 2、“5W2H”分析法 3、“三不”法与“5W2H”分析法的运用 四　PM分析法发现生产问题 1、明确问题现象 2、对现象进行物理分析 3、研究现象存在的条件 4、研究现象与人员、机器、材料和方法之间的关系 5、多问几个“为什么” 五　“4M”检验法发现生产问题 1、重视人员的培训 2、解决设备问题的关键是保养 3、处理好材料问题 4、研究好方法 六　“六大任务”法发现生产问题 1、减少浪费，提高生产量 2、保证质量，提高质量 3、控制开支，降低成本 4、缩短交期，按时交货 5、减少隐患，确保安全 6、关心员工，提升士气

查看详情>> 一、 诊断形势： 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。   管理者的三种心态 案例破冰：   你的目标定位是什么？   员工到管理者------角色转变的困难   管理者角色定位   管理者角色转变  管理者角色分析   管理者责任 案例研讨：寻找标点   管理者职权分解 二、沟通大纲。  沟通定义的5W1H原则  沟通的编码的五个技巧  从看电影学习沟通的编码技巧  沟通信息的三大特点  沟通声音的编码技巧  沟通文字的编码技巧  沟通中肢体语言的编码和解码  沟通中漏斗效应  案例分析:三星的沟通漏斗效应  沟通编的四大评价标准  沟通的角色扮演  沟通中的正能量与负能量  案例分析:教徒的沟通  沟通中的EQ分析与测试  沟通的三种心态分析  四型人格的沟通技巧 如何与下属沟通  案例分析:刘班组长沟通策略  1,批评下属的三明治原则  案例分析与角色扮演  2,赞赏下属的4大法宝  3, 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动  4,与下属不同情境中的沟通要领  5,与下属有异议的沟通技巧  6,与下属布达任务的非常5+1原则 如何与部门沟通  1, 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析  2. 部门沟通精彩六步走  3. 部门沟通中的有效聆听技巧  4. 部门沟通中的洞察心态技巧  5. 部门 沟通中清晰表达五部曲  6. 部门沟通中真诚反馈技巧  7. 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分  8. 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通 如何与上级沟通  1,与上级沟通的五项准备  2,与上级沟通的四个要领  3,赢得上级信赖5个沟通技巧  4,向上级进谏要谨记5个方面  5,对上级说“不”的5种情况  6,挽救与上级矛盾的5大原则  案例分析：如何得到上级的支持 三、冲突管理。  冲突的类型  冲突的二大原因   解决冲突的方法  冲突的预防  如何面对冲突  面对冲突的思考  面对冲突的角度  解决冲突的有效的五步法

查看详情>> 1、TPM概述 TPM的起源、概念、特色 TPM活动的目标 精益生产模式回顾 TPM活动八大支柱 TPM的组成部分（预防性维护和预见性维护） 什么是预防性维护 预防性维护案例讲解 可靠性工程的运用 如何提升维护工作的品质和效率 2、设备关联分析 设备故障损失原因分析与对策 损失计算及数据收集 评定目前的设备运行状态 评价指标，机器利用率，设备停机时间等 维护及维修成本 TPM工作的优先顺序 实例学习 总体设备效率（OEE） 什么是OEE 认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平 OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE OEE 的计算与OEE损失的识别技巧 如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标 如何建立基于OEE的设备管理监控 其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例 3、 TPM组织及职责界定 TPM项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责。 主管职责：监控，授权，促进合作。 维护人员：制定、实施分级的PM计划，建立数据，紧急、日常的备件计划,与操作工合作并提供技术支持。 操作员：5S检查、日常维护、维修申请，改进建议，促进TPM 4、 TPM活动的根基—5S与目视控制 5S与TPM的关系 现场设备维护的5S实施 5S设备检查和清洁计划，（实施周期等定） 目视管理概念 目视管理在现场设备维护的作用 如何通过目视管理改善设备故障 实施设备维护的目视管理 5S、TPM等级评定方法 5、 TPM系统实施的七大步骤 识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查 维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素 提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM 计划 指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题 指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修 实施5S管理及组织活动，确保计划执行 监控OEE，建立TPM指标，TPM评价系统 案例学习 6、TPM活动的维护 SMED设定、换型换线时间改善技巧 设备管理的标准化作业实施方法 备品、备件使用管理计划 分级维护能力建立, 维护作业规范化 间接部门的TPM活动,提倡部门间合作 7、设备能力的持续改善：TPM的KAIZAN实施 什么叫KAIZAN 设备能力的改善方法论：CIP(持续改善流程) TPM的KAIZAN案例介绍 8、TPM推行十二阶段