查看详情>> 员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。 人才是企业最基本也是最重要的资源，对于一个企业来说如何把“人”变成“人才”可以说是重中之重，关系到企业发展的长远问题。这里我引用松下幸之助的一句话：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。” 由此可见，员工培训对于公司未来快速发展所带来的好处是毋庸质疑的。在证券市场上经常会听到投资这个词，其实员工培训也是一种投资，而且员工培训是企业所冒风险最小、收益最大的战略性投资。虽然说员工培训并不是提高企业竞争力的唯一途径，但员工培训却是提高企业竞争力的重要途径之一。只有通过培训才能使员工的素质得到提升；只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻；只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实；只有通过培训才能形成可持续发展的优势。所以，员工的培训不仅仅是必需的，而且还是非常必要的。 培训目的：（1）、增强员工个人的综合能力，提高员工的知识水平以及基本技能，端正员工的工作态度，继而提高个人绩效；（2）、强化组织的核心能力，增强团队协作能力，企业文化的传播，以此提高组织绩效。 现在许多企业都认识到了培训的重要性，都或多或少的进行过培训，但是有的时候培训后的效果却不近人意，所以有的企业得出培训等于零的结论，其实培训过程中和培训后的措施也是很重要的，这里可以引进过程控制。培训的过程控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用填写培训记录表的方法（培训记录表略），通过签到对培训人进行约束，通过讲师及学员意见对培训过程的好坏进行控制等。还可在每次培训结束时对员工进行考核，或者每两周或一个月，对在此期间所培训的内容进行抽样考核，并将考核成绩纳入OEC考评。 以上只是对一次培训的过程控制，不仅要对一次培训进行控制，而且还要对周培训计划、月培训计划等进行控制，这里可以导入PDCA戴明环进行过程控制，戴明环原本是应用于全面质量管理当中，PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。之所以引入PDCA循环，是因为它同时也适用于员工培训的过程控制，P（计划），这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要严格的去D（执行），同时还要按照计划进行C（检查），看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因之后，最后就要进行A（处理），纠正错误，调整方向，重新制定培训P（计划），这样一个循环往复的过程，可以使整个培训过程更加科学化、更加具有效果。 最后还要进行效果反馈，其实培训效果反馈也是属于过程控制的一部分，这里之所以把它单独列出来，是因为这一项是经常容易被忽略、但却很重要的一个环节。培训效果反馈就是受训者对培训的满意度、对培训的意见和建议。可以在培训结束后，对受训者采取问卷或面谈的形式。

查看详情>> 在咨询调研中发现，企业推行绩效管理已有些年头，但实施效果总达不到设想的目标，已成了当前企业普遍共同面临的问题，企业负责人对如何开展有效的绩效管理感到相当的困惑。而没有绩效管理体系有效的支持与导向，企业各项工作开展、管理变革、执行力建设等都将成为空谈，企业运营的效率会大大降低，从而直接影响企业经营效益的提升。 企业在绩效管理上的薄弱，究其原因可归纳于绩效管理重点关注的四个方面：绩效管理体系建设、绩效指标体系制定、绩效管理的辅导、绩效考核结果的应用上存在着不足或不尽合理之处。随着国内外先进绩效管理思想在企业实践的应用和推广，企业寻求绩效管理改善与提升的同时，往往又在绩效管理探索的崎岖大道上迷失了方向。笔者将企业在上述四个方面的欠缺逐一展开，总结为绩效管理实践的七大误区： 一大误区：以承包责任制的形式来实现绩效管理 这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统经营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部），对管理部门实行这种考核，无法与企业的发展战略和各职能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引，不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指标是被考核部门不可控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位“资产”经营保值增值的目的。 另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽视了对过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理留于形式。 二大误区：将绩效管理与制度管理混为一谈 企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤等本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致“绩效指标”达数十项之多，严重混淆了绩效管理的本质，即绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩的关键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，而不是现行一些企业的做法，设计多套考核体系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，最后使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过于复杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响。 三大误区：重绩效考核，轻绩效管理 说起“绩效”这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着“考核”，而少有人想到“管理”，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。 绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与否将极大影响绩效管理实践的效用。

查看详情>> 职业培训师的出路、实践和规划 当我接到一个客户需求，第一步是初步了解客户需求。通过各种渠道，了解企业的产品、客户群、所在行业的特点，了解企业文化、人员素质、管理基础，当然，更要了解这个培训需求产生的背景。 接下来第二步就是现场诊断。主要分两方面。一方面是跟培训负责人沟通。明确企业高层对该培训的期望和要求，同时了解学员的基本情况和素质基础，明确培训的起点。第二方面是做现场勘察，以验证初步了解的情况，加深印象，方便在培训时灵活运用。现场诊断结束后，我们对这个课程就已经有了大体的轮廓：明确了课程名称、课程目标、学员情况及课程几个大的模块。然后就是第三步开发课程大纲了。根据现场诊断的结果，结合客户的需求和学员的特点，为客户量身定做课程大纲。 大纲经过反复沟通确认后，接下来就是第四步课前需求调查了。我会为每个课程设计相应的课前需求调查表，发给客户请他们进行反馈，我从中找到培训的重点，以此做为讲义制作的依据。经过以上的步骤之后，从我的讲义就已经可以体现出“实用、有效”的特点了。 大家都知道，需求调查只是培训的准备工作。那么，怎样才能达到预期的培训效果呢？这就是我要跟各位分享的第二个话题。作为内部讲师，有着熟悉企业流程、人员、产品情况等优势，比较容易得到学员的认同。但当我们一旦成为职业培训师，我们会发现：每一次培训都是新的挑战！为什么这样讲呢？就我而言，我接单是要挑客户的。但也只是挑老板的观念、企业的文化。一旦接了单，我们是无法选择学员的。举两个例子。一个是今年4月份给无锡一上市公司做《领导艺术》的培训。本来谈好30人参加的，但培训当天，我发现下面密密麻麻坐了70位。在座各位都是专业人士，相信都很清楚：对于这种互动性很强的课程，参加的人数越多，在课程气氛的掌握，节奏的控制方面的难度就越大。这是第一个例子。第二个是今年7月份，我给苏州一企业做为期两天的ISO9001内审员的培训。第一天是6个小时的ISO条文讲解。大家都知道：ISO条文就象法律法规一样，是很枯燥的。我通常会结合企业的流程、表单和文件去讲解，以方便学员理解和记忆。但我发现我的这些学员，不但对ISO9001没有概念，对流程不熟悉，文件没有看过，甚至当我问道：“你们今天的课程名称是什么”时，他们居然答不出来！。。。我想请问各位：如果遇到这样的情况，你们会怎么做呢？每次在这种情况下，我都对自己说：“没有坏学生，只有不称职的老师；虽然我们不能挑选学员，但可以改变自己的授课方式。”因此，这两次培训的效果都是很不错的。 今天因为时间关系，我无法把当时的具体操作跟各位进行分享。大家若有兴趣的话，可到我的博客去看看，在我的日志和培训报道中都有记载。以上是关于实践方面，下面我谈三点体会： 1、建立自己的个人品牌。有所不为，才能有所为。 2、明确定位。如果我们立志要成为一名职业培训师，我建议大家先分析自己的职业生涯给自己带来了怎样的优势，自己的特长在哪里？是销售、HR还是管理？明确了这点之后，我们就要开始两条腿走路了。一方面我们要把自己的专业做得更加专精。另一方面，我们要尽量拓展自己的视野和知识领域。这样才能在以后的培训中如鱼得水。 3、培训不是演讲。因为最近两年常听到有人讲：目前最火的培训师是余世维、陈安之。我个人不同意这样的说法。因为大家都知道，演讲是以个人为中心的，演讲的场地更确切地说是演讲者个人表演的舞台。而培训不同，舞台是大家的！做为职业培训师，我们更象是导演。