查看详情>> 企业培训市场在某些人看来，简直比做毒品还赚钱，无本万利！各种培训公司，纷纷登台，各种讲师也各个亮相，甚至有的培训经理，自己有培训公司，做公司的单子。 我的邮箱经常收到，号称是“亚洲著名”、“全国第一”、“某某领域第一人”之类头衔的讲师，给我发来的垃圾邮件，每天不下5封，可以想象培训经理会怎样。 所以做为培训经理，具备孙悟空同志那样的“火眼睛睛”，就非常重要了。无论培训讲师如何包装自己，你可以一眼就看出，然后大喝一声，“妖怪”，随手丢到垃 圾桶里，在“黑名单”上登陆上他的名字，在你的圈子范围里，传播他的丑行。那具体怎么辨别呢？ 首先是直观判断。 那些号称 是“亚洲著名”、“全国十大、“某某领域第一人”、某某“创始人”的讲师，大部分是骗子的化身。中国的市场经济发展到今天，没有哪个专家胆敢说，可以在亚 洲有影响力，可以在世界有影响力，如果他说他可以，那他就是骗子。如果他号称是全国十大什么什么的，而你没听过他的名字，要不作为培训经理，你太不专业 了，要不他是胡乱编造，或他是买的证书。证书是护身符，那是用来忽悠小老板，和不专业的培训经理的。 那些号称在宝洁、号称在可口可乐、号 称在IBM做过高管的讲师，大多也有虚报简历的嫌疑。你想想，一个宝洁的高管，一个可口可乐的高管，一个IBM的高管，会放下年薪200万的收入不要，来 做培训讲师吗？我们这些做职业讲师的，大多是做不了高管，才做讲师的，大多数是企业的失意者。哪里有那么多喜欢讲课的高管？愿意做高风险的自由职业？如果 他说他做过，你一定要问一下，做过什么职位，在什么时间做的，要是妖怪的话，一定现行。 培训讲师说给很多大公司上过培训课程，在课程大纲下面，有一大串著名公司的名字，那是真的吗？可以挑你个你感兴趣的，问问这个讲师，什么时候上的，给什么职位的人上的，在什么地方上的，编造者会顾左右而言他。简单地来说，讲师的简历和课程大纲，培训经理一定要核实，你要请那些有职业操守，有课程内容，有授课技巧的讲师来上课，而不是一个骗子吧？ 其次是利用网络。 网络是最便宜，最有效的手段。大多数讲师，都有意无意地利用网络，来推广自己。于是你可以上GOOGLE，BAIDU，检索讲师的名字。如果这个讲师连 10000条记录都没有的话，可见是个无名之辈，请他上课的风险很大。当然也不排除一些水平很高的隐士，但在这个市场经济的年代，有本事的人，谁不推广自 己，换取商业价值？谁甘当隐士等待别人发掘呢？我只看过讲师有的会推广自己，有的不会推广自己，有的推广的多，有的推广的少，从来没见过讲师不推广自己。 当然如果你看到他，在网络上的记录很多，但全是自己课程的介绍，或全是自己的工作简介，全是自己的课程大纲，他给哪些企业上过课之类的资料。那这个讲师平常 没课时，要不是自己利用网络来推广，要不请助理利用网络来推广。这些资料对你判断讲师的水平，没有什么价值，请他上课，也很危险。你从网络资料上，看不出 他的课程水平来。我以前对那些，担心我课程质量的培训经理，说过一句很嚣张的话：我不会为你们公司负责，但我会为自己的口碑负责。 第三个方式是看讲师的出版物或录象碟。 讲师如果出过书，那通过看这本书，对讲师上课的内容进行判断，还是不错的。但看书，你是看不出讲师 的授课技巧如何，所以有的培训经理，就要求看讲师的录象。不过从录象上，你看到的更多的讲师的形象如何，口才如何，很难看出和学员的互动如何，讲师帮学员 总结的如何。而且有的录像带，那可是录制了10遍才出版的，效果能不好吗？ 有的培训经理，就要求讲师去公司，两个人谈谈，甚至要求讲师去 试讲。如果一个讲师任凭这个客户折磨，看来也是个初级讲师，对企业来说风险其实是很大的。一般来说，我对培训公司，想了解我的课程内容，和我的授课方式的 这个愿望，那是非常理解的，我当年做这个工作时，也做了同样的事。但看了我专业的课程大纲，看了我网站上的专业文章，和我电话沟通过了，还不能确定课程， 那我会认为我和这个企业没有缘分，不能合作。通过网络上讲师的文章，通过出版物或录像碟，可以大概看出讲师的课程内容，是否有独特的观点，是否适合企业。 第四是找同行询问。 大多培训经理都有自己的圈子，或加入了某个QQ群，无论如何你都认识一些同行，碰巧他们中就有请过这个讲师的，如果他们没有，也可以找他们朋友询问。一般来 说，你找找周围的同行朋友，不经过两个曲折，就可以知道这个讲师的好坏。“你和任何一个陌生人之间所间隔的人，不会超过六个，也就是说，最多通过六个人， 你就能够认识任何一个陌生人。”这就是著名的“六度分隔”理论。要想知道业内对培训师的评价，并不是很难的一件事情。了解培训师的授课情况，只需要找对人就可以了。 对讲师来说，口碑效果是最重要的，对企业的影响力，也是最大的。无论一个课程，你做为讲师讲了多少遍，对学员来说，今天是他的第一次。所以本着爱心来上课吧，忘记商业利益吧，如果你做了该做的，金钱只是顺带的结果。 最后是电话沟通。 培训经理在课程前，一定要主动要求和讲师电话沟通，在沟通过程中，从声音上就有自己的判断。职业讲师一般都声音浑厚，让你听着舒服的，否则怎么能让学员满意 呢？最好手持讲师的课程大纲，问一些和大纲内容相关的问题。如果这个讲师对大纲上的内容，解释得不很清楚，那他的大纲有抄袭之嫌，课程大纲和他的讲义，很 可能是对不上的，这个讲师的水平，值得怀疑。 不过这个环节对培训经理来说是最难的，哪里有那么多的培训经理，懂公司的核心业务呢？拿着讲师的大纲，要是问不出什么问题，而被讲师问倒了，不也是很丢脸吗？所以给讲师电话以前，要先和业务部门沟通，列出问题清单，再拿起电话为好。 当然除了询问课程内容，培训经理也可以询问讲师的授课技巧。问一下讲师将采用什么方式授课，是讲授为主，还是引导为主，是案例讨论多，还是游戏活动多。根据 培训经理的经验，对讲师的授课技巧，做综合的判断。不过讲师没上台，你是很难知道他是什么风格的，所以培训经理要更关注讲师的内容，因为内容有课程大纲， 有讲师的文章和出版物，相对来说，好判断一些。 还要把课程大纲，作为附件，附加在公司和企业培训公司签署的合同里，要求讲师一定要按 照大纲授课，不可随意发挥等等，把课程内容的风险，控制在最低程度。最后起码也落个，这个讲师是这个方面的专家，但授课技巧一般，总比两者都不粘好吧。最 后如果有必要的话，可以和培训公司签署学员满意度条款，学员满意度达不到70%，合同价格打几折等等。但如果讲师的课酬也和满意度挂钩的话，很多讲师会讨好学员，争取学员打高分，而不是关注学员学到多少，所以我反对这种做法。只要前面培训经理，把功课做足了，只要选好了讲师和课程，我想职业讲师是会为培训效果负责的，毕竟他要为自己的口碑负责。  

查看详情>> 企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。 学员被动接受的填鸭式教育。企业培训讲师在台上口若悬河，员工到底听明白了多少？吸收了多少？领悟了多少？ 传统的这种培训由于是通过口语相传，因此企业培训讲师本身的个人素质，甚至培训时的心情、心态都会直接对培训的效果产生巨大的影响。虽然目前也采用了新颖的录像教学，通过播放一些管理现场画面，来加深员工对培训内容的理解。但是仍然无法摆脱受训学员被动听课的模式，无法满足不同员工的差异性需求，学员与培训讲师之间的互动仍然严重不足。随着市场经济的深入发展，企业间竞争的加剧，企业管理中最直接的表现就是人力资源管理的加强，而中国企业人力资源工作做得最好的两个板块就是员工招聘和员工培训。但是这两项工作的效果呢？员工是招来了，但是能留得住吗？员工留住了，但是能发挥企业想要的作用吗？企业也花了很多钱做员工培训，钱也花了，培训也做了，员工的素质和技能真的得到了提升吗？企业管理培训的出路究竟在哪里？！这是每个企业人力资源管理工作者都必须要深思的问题！ 目前的企业管理培训，虽然也采用了企业内部培训、委托培训机构培训和外派培训等多种方式，但是无论什么形式的培训基本上都是以培训讲师为中心，受训互动式管理培训虽然是以培训讲师为主体，但其典型特征是互动性的加强，培训讲师和受训学员之间的沟通明显增多了，培训的方式也丰富多彩，为员工所乐于接受，在培训课上，不再是培训讲师单方面的说教，而采用“说给他听、做给他看、让他做给你看”的互动式。员工参与整个培训活动，一起来演练、角色扮演、游戏体验、案例探讨，或是邀请几位持不同观点的专家辩论，在培训手法上确实让员工乐于接受。通过体验式的学习让员工感到“哇塞”，户外拓展活动让受训者事先想不到，感觉非常惊奇好玩。员工对培训效果评价好，其实只在于培训手法的创新。又一个新问题来了：培训时激动、培训后不动。 经过研究发现，以员工为中心的差异化管理培训将会是下一轮企业管理培训中的主要模式。 这种员工为中心的差异化管理培训模式的明显标志是，以员工为中心，在素质模型、岗位分析的基础上来设计确定公司各岗位的素质胜任力标准，然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各类不同岗位员工的培训需求，再进行归纳总结，形成计划性的培训模块。考虑培训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训，然后对受训后重新回到工作岗位的员工的工作表现进行评估。达不到素质要求的，安排进行再培训。这样形成一个差异性的、持续的、环回的企业管理培训体系。 不管企业组织何种性质的培训，其参与对象都是员工。所以，现代企业管理培训工作想收到良好的效果就必须以员工为中心，使受训的员工在接受培训的过程中由被动变成主动，由培训客体变成主体，企业通过提高员工个人价值进而提升企业价值。员工可以选择不同的学习方式、选择适合自己的课程内容、环境和老师，企业管理培训工作的组织者和管理者主要的工作任务和工作内容就是为受训员工提供咨询和引导。 越来越多的企业管理培训者都在思考一个问题：员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？甚至天壤之别？企业管理应该由过去的管理控制变成管理引导，为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境，帮助员工一起来通过企业管理培训学习提升价值。所以，企业的管理培训工作的模式，内容，性质和功能都在逐渐的发生着变化，企业管理者必须掌握企业管理培训变革的趋势，才能正确选择适合企业需要的管理培训模式造就新经济下企业的卓越人才。

查看详情>> 这似乎是最基本的，是吗？它是生活中一件理所当然的事情。 在工作中，我们发现无数的雇员并不认为他们相信雇主会信守诺言，这自然会使那些帮助雇主取得成功的优秀员工感到不安。 你的看似细小的行为会对组织的其他人产生影响，你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，甚至宣布改变做事的方式，员工也会认为这些话是真的。 如果你必须改变计划，而该计划的实现却是员工一直所期待的，你要解释清楚这种变化。如果你不能明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。 对你丧失信任通常会导致失去忠诚，从而使你失去优秀的员工。 优秀的员工很快就会对陈腐的规定、条例和程序感到灰心沮丧，人们不希望忍受荒唐的规定和条例。 仔细检查你的政策和程序，找出任何有可能仅仅是浪费纸张的东西、不必要的步骤、多余的审批或类似的无聊事情。 摒弃繁文缛节，摧毁繁重的官僚制度，减少束缚，把杂七杂八的东西推到一边去，清除任何有可能阻碍工作有效、高效运行的事物。 尽一切努力为员工创造方便条件把工作做好，简化工作程序也许会使客户更易于跟你打交道。

查看详情>> 在经济效益咨询时，已对资金的占用及其效果作了初步分析。这里补充对各种资金来源的收益性进行分析的指标。 1.总资金利润率（或总资金利税率） 这个指标反映一定期间内投入的资金总额的盈利能力。这是综合性最强也是最重要的一个指标。该比率越高越好。其比率低的原因很多，如销售不力、价格下跌、原材料浪费、借款增加、赊购债务过重、设备投资过多、库存过多、赊销债权过大等都会直接影响到这个比率。 总资全利润率（利税率）=全部利润（或利税）X100% 总资金利润率（利柷率；期初期末平均总资本X100% 2.自有资金利润率 这个指标反映企业自有资金的获利能力。该比率越大越好；比率高可能是自有资金少、借入资金多引起的，也可能是营业外利润多、营业外损失少引起的。比率低则正相反。 利润额 自有资金利润率=浙如浙士:i白右次士X100% 期初期末平均自有资本 3.股金利润率 这个指标反映企业股金的获利能力，用于判断股份制企业分红能力和增加自有资金的能力。这个比值高，股东分红就可能多，追加自有资金的可能性就大；反之则小。因此，该比值越高越好。造成比值低的原因很多，不外乎是企业使用资金不当，或者是借用他人资金的数量不足引起的。

查看详情>> 三、加强企业薪酬的对内公平性。 古语云，“不患寡，而患不均”，国家尚且如此，更何况是一个企业 呢？从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而 员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种“差别”既能鼓励少数优秀员工又能被大多数员工所接受，而 且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要C 从以上例子我们看到，企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特 别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不 合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，造 成员工心理的失衡。 要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的 相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行 评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段 外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被领导运用的激励方法。中层领导必须认识到薪酬对激励员工 的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用 薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。