除了生意，还剩下什么？－从蒙牛垄断央视广告资源说起 有“中国经济晴雨表”之称的2011年央视黄金资源广告招标，经过激烈争夺，总额达********亿元，又创新高，比2009年增加17.02亿元，增长15.52%。其中，蒙牛以2.305亿元竞得上半年电视剧特约剧场时段广告，纳爱斯以1.5亿元竞得下半年电视剧特约剧场时段广告。一时间舆论蜂拥，对蒙牛的举动以及背后的隐喻众说纷纭，本文试图从品牌管理中资源视角聊表意见。 众所周知，广电总局61号文件颁布以后，广告资源日益稀缺，媒体在搭建平台、优化广告资源的同时也在不断的挑选广告客户，尤其是对于央视而言，独特的地位决定了广告资源的招标既是平台又是生意，既集聚了大量的行业优势企业，又不断的创造出效益上的高潮。蒙牛高调参与央视的广告招标由来已久，且一直没有离开过过公众议论的中心。一方面可以反映出蒙牛的思维惯性，这种惯性是一种坚固的生意观：在很遥远的年代，时任蒙牛市场总监孙先红中标央视广告标王的时候，就表示：“我们今年的销售额预计50亿，借助央视广告，明年的目标是80个亿”。蒙牛拍得这组55秒的标段花了1个亿，目前正在和央视积极沟通， “万一播不了，我们只好把时段卖出去，要么退回央视，要么转让给别的公司。”即使无奈卖出，行情也会很乐观，央视的资源和平台优势将进一步体现，黄金段位成为稀缺资源。“每个段位的价格加15%，我们就能赚一千多万。”所以这次蒙牛继续发威，除了企业品牌广告的考虑外，也是一种生意的考虑：垄断稀缺资源，抢占资源高峰。从生意的角度而言，蒙牛当标王是一个非常精明的决策，完全符合经济人的角色，不仅蒙牛挣得眼球，其下属的广告载体也会挣得不亦乐乎，可以说蒙牛这次中标，既是烧钱，同时又是造钱。然而当我们从另一个角度来分析的时候，却发现，蒙牛精明的生意观只是伴随着量的改变，并没有高明的审视其发展环境，也就是说还没有触及到质的变化的边缘。正如管理大师德鲁克所说：领袖企业最大的优势是审时度势。在这个方面，笔者认为蒙牛在不断的缺失，不断的犯错误：尤其是从中国奶业的三聚氰胺事件后，作为行业的领先企业之一，在与行业导向和社会责任导向的排序中屡屡是生意先行，无疑在不断的腐化和蚕食蒙牛的品牌内核。 企业决策无外乎几种情景：其一是“顺势而为”， 审时度势，一旦发现契机，马上组织优势资源，或攻或守、或进或退，左右逢源，名利双收；其二是“造势而为”， 为达到相应的战略目标大举营造有利环境，投入最佳兵力，以攻击性姿态左冲右突，恣意从容；其三是“箭在弦上，不得不发” ，即形势所迫，逆水行舟不上即下，必须集中资源，亦攻亦守、亦退亦进，高明者仍然能够有序反击，不高明者多则一败涂地。 从企业发展的理论和实践来说，决定一个品牌是否是值得尊重的领袖品牌，大体上经历过从“造势而为”到“顺势而为”两个发展阶段，在全球范围内的领袖品牌的品牌精神都是对于产业环境的深邃审视基础上的创造，因此说到蒙牛品牌建设的另一方面，不得不从中国乳业的常识说起。 中国乳业市场从上个世纪90年代开始逐渐“苏醒”，在政策的大力支持和强壮中国人的舆论下，伴随着中国消费能力的提升和消费结构的优化，经过10多年的高速发展，已经进入到成熟阶段。我们总结成熟市场的三个最基本的特征是：机会稀缺与战略趋同、垄断性博弈与资源整合、从局部拼杀到整体品牌的竞争。中国乳业爆发性增长的市场机会在逐步减少，市场总量增长速度变慢，细分市场的竞争越来越激烈。原来的市场机会在众多的企业压榨下，机会迅速被催熟做大，迅速由肥肉转变成鸡肋。市场机会的快速稀缺导致众多的乳业企业采取同样的思维模式和战略方式，大部分企业在政策和宽松的环境中，在信息不对称中虚胖，而不是真正强壮，都以抢占地盘、做大为首要战略目标。在高速发展阶段，巨大的市场空间让参与竞争的乳业企业各显神通，只要有产品、有传播策略、有渠道就能够争抢到市场份额，即使不去争抢对手的份额，企业也能够快速增长。到了成熟阶段，市场份额的增长除了企业创新和产品创新外，更主要的策略是“抢占”市场和消费者的品牌认知。乳业企业经过了战火洗礼，身经百战，个个都磨练出绝世高手的武功了，在兵戎相见中关键不再是一招一式的绝杀，而是在于全局的谋划，“谋子不如谋局”；而更关键的是，要懂得取舍，大舍才能大得，舍掉多余部分不关紧要部分，得到核心部分得到关键部分，集中自己所有兵力，在自己规划好的核心战场上，与对手展开决战，才是制胜之道。蒙牛的前掌门人牛根生是深谙此道的，其“财聚人散，人聚财散”曾经被商界广为传播，不过老牛在“毒奶粉”事件中和事件后的隐世使得蒙牛逐渐偏离此道。伊利和蒙牛在众多乳业企业中，最终脱颖而出，伊然一时之“瑜亮”，也正是两者之间的那点破事，才有了企业相互攻讦、相互争斗的一系列商战；才有了在奥运赞助商争夺战当中种种“密战”。结果大家都清楚，蒙牛无奈输掉08奥运这个制高点，由此伊利马上开始了大规模的反攻，仪仗奥运赞助商的威名与权益，依托强大的后方补给，整合了海陆空力量，伊利全方位打了一场奥运营销整合战。虽然在投入与产出方面伊利可能没有获得多少好处，但是这场战役让伊利品牌传遍了了大江南北、映到了全国大多数消费者的脑海当中，蒙牛则显得形单影支、孤独暗淡了许多。奥运刚过，“毒奶粉”这个行业性危机危机毁灭了曾经风光一时的三鹿，也重创了几乎国内的所有企业。而就是在这个危机当中，伊利选择了沉寂，而一贯高调有点飘忽的牛根生大叔却把蒙牛推上了风口浪尖，成为了事件中一颗耀眼的明星，称之为“三鹿第二”。以生意观的规律去解决企业社会责任的课题，换回了一场本不应该遭遇的损失。这两个事件，伊利始终在赢，蒙牛一直再输。进入2009，“毒奶粉”影响仍在，无论蒙牛和伊利都在调整中过渡，体验营销成为亮点，仿佛又看到了“瑜亮”合作的景象。然而在2010年世博会，世界杯、亚运会三大事件中看到的更多的是伊利忙碌的背影，在对营销资源的争夺中，留给蒙牛的机会并不太多了，加上与中粮集团联姻后，打造乳业“全产业链”的战略迫使蒙牛在竞争中破釜沉舟，面对竞争对手强大的布局，蒙牛必须要正面应对，而央视无疑是一个重要的、也是必须拿下的“山头”，蒙牛2个多亿拿下央视是必须的，除了央视，再也找不到其他阵地能够和竞争对手博弈的了，为了守护“地盘”、为了抢夺“地盘”，别说2个多亿，就是5个亿也必须拿下！ 作为快速消费品和大众消费品，形成品牌美誉度和培育品牌忠诚度是行业的本质。中国乳品行业的快速发展，企业快速多变的营销手法是常用手段，乳品企业采用概念营销、事件营销等手法时，对于开拓市场来说无疑是起到积极作用的，但后来营销的出发点已经发生改变，概念营销泛滥，脱离了产品本身，热衷于打击同行，刻意炒作事件，同行之间的互相攻讦越来越多，蒙牛和伊利的“营销门”事件造成的行业恶性竞争在两败俱伤的同时，甚至会影响整个中国乳业。从商业逻辑来说，厚道对应的是尊重，垄断对应的是垄断，赤身裸体对应的必然是赤身裸体，公众在目睹两者的裸体的时候，并不都是欣赏的眼光！根据大旗网口碑统计数据显示：如此以往，只能让不明真相的老百姓越来越没有信心，转而寻求国外奶粉或者自己养奶牛！ 历届标王之殇，已经争论得没有任何新意了，可喜的是无论是学界还是老百姓都清楚的知道了一个道理：广告是双刃剑！成熟市场进入到整体品牌的竞争特征，引导我们跟深入的分析企业长期战略目标和短期营销目标的关系，对于企业的解读有了更深层次的诠释。品牌是最后的竞争武器，是皇冠中的钻石，是所有企业要素集中的最后表现，是临门一脚：射门，进球了，高潮到了！大家都记得了高潮！而广告仅仅是渲染购买的理由，是品牌的一个表现方式而已，是告知，是吸引，是诱惑，在消费者行为学中是最低层次的手段，虽然具有强大的感官冲击力，品牌认知度，美誉度，忠诚度三个基本品牌外在指标中，仅仅涉及到认知度，品牌的内核――企业文化，企业精神没有表现出来。一个有志做行业领袖品牌的企业，应该深入的洞察行业本质，履行行业的社会责任，在品牌逐渐深入消费者心中的现代市场经济环境中，随着消费者对品牌的认识、了解和熟知，随着消费者对品牌承载之产品、企业行为的深刻洞察和解读能力之增强，企业的一举一动无不深刻影响着其品牌力建设。蒙牛标王事件发生在“营销门”烟幕尚未消散之际，犹如一石激起千层浪，在消费者、社会公众、媒体的高度关注、重视，加上互联网技术的普及缩短了信息的流动瞬间，社会之质疑声、声讨声、猜忌声，声声入网，直接冲击着着蒙牛的行业地位和形象，尽管蒙牛仍然在不断打造诚信的社会形象，但是这些“蓝色妖姬”般的荣誉，是否能够获取消费者、社会公众的真正的内心的美誉度呢？ 从品牌建设的本质角度分析，品牌是战略的最高层面。普拉哈拉德和加里•哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念时指出：“至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。”品牌可以成为符合上述三种检验方法的企业核心竞争力，作为快速消费品，品牌是使企业与顾客之间建立水乳交融的合作伙伴关系的桥梁，并且能够为客户带来可感知的价值、竞争对手难以模仿和复制。品牌建设是一个庞大的系统工程，我们认为一个行业领袖品牌，要具有四个方面的特性：可预见的领导力: 对行业未来发展趋势和新市场机会具有强大的预见能力，并转化为市场能力；预见力从宏观上把握品牌的发展方向，品牌所处的环境是不断变化的，洞悉未来的发展趋势，是取得竞争优势的先机。清晰的品牌联想: 提到该领先品牌，消费者有清晰的品牌联想，品牌价值内涵在消费者心中有清晰的品牌印记或形象：如沃尔玛的“低价”、 世界食品第一品牌雀巢的品牌诉求“Good food，Good life”，亦即“通过提供优质的食品，为人类的健康生活做出贡献”。这些品牌核心价值之形象被消费者深深铭记，印记于消费者脑海中；极好的品牌体验: 品牌与消费者之间的友好互动过程，让消费者对品牌从功能价值到情感价值的有效感知，是通过令人耳目一新的品牌标识，鲜明的品牌个性、丰富的品牌联想、充满激情的品牌活动来让顾客体验，从而与品牌建立起强有力的关系，达到高度的品牌忠诚。 纵观蒙牛近年的战略和品牌发展，我们不得不承认，蒙牛已经从令人敬重的品牌建设者渡步到渐行渐远的情形。当我们需要对某一个客观存在体（无论个人或者机构或者事物）需要仰望的时候，大体上是如下三个情形：其一是已经逝去的，我们在追忆其美好的光辉的或者灿烂的光芒，比如已经消逝的老字号品牌；其二是敬而逐之，比如奢侈品和时尚品，需要顶礼膜拜；其三是见敬而远之，逐渐远离消费者的心智，敬畏，比如“毒奶粉”等等。蒙牛作为大众曾经喜爱的消费品品牌，其标王的举措无疑是希望生意和品牌二者兼得，从战术层面来说，是精明的，从战略层面来说，确是缺失的。如果我们把蒙牛和伊利这一对竞争对手和麦当劳、肯德基这一对竞争对手放在一起进行比较的话，我们发现，蒙牛和伊利在战略层面上、在企业气度上远远不够，当然我们也可以理解，毕竟蒙牛和伊利是爆发品牌，不可能有深刻的品牌内涵的。营销之父科特勒认为，21世纪企业的竞争会进入到第四个阶段：品牌联盟阶段：品牌联盟指具有共同或者相关价值诉求的品牌，利用各自的产品或选择其中某一个产品作为载体，通过“品牌搭载”的方式进行整合传播和价值互动，达到多赢商业模式。我们看到，麦当劳和肯德基进行了两次品牌联盟：第一次是各自的品牌联盟：当麦当劳与可口可乐联盟后，肯德基即与百事可乐联盟，双方没有相互攻歼；第二次是麦当劳和肯德基的品牌联盟，于是我们在看到在麦当劳的不远处，会有肯德基的招牌在招手！这才真正是对成熟市场特征最高层次的运用和把握。在蒙牛和伊利的发展中，我们看到的更多是竞争，没有合作，更谈不上联盟了，从蒙牛近期的表现来说，仍然停留在“两小儿论日”的阶段，如果不从生意观转变为行业领先企业观的话，蒙牛最后只会剩下精明的生意，其他还会剩下什么？留给岁月来检验吧。 作者： 中国企业品牌研究中心首席专家 首都经济贸易大学教授 黄琦