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闫海涛

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民营企业如何面对三种人

发布日期:2015-07-29浏览:4161

大家知道,企业发展经历初创期、成长期、成熟期、精细化期四个阶段。其中,民营企业在由初创期迈向成长期时,伴随着企业经营规模和业务不断扩大,员工队伍不断增加,企业进入快速发展阶段。在成长阶段,企业经常会面临各种各样的问题,其中让企业家比较头疼的问题是:由原来的如何找到客户和扩大业务,变成了如何解决周围“人“的问题。 企业家发现,自己的很多想法和规划不能有效的执行,原来起家的队伍在认识和能力上与客户、竞争的要求不能适应。这是因为,一是客户增多和大客户的引入,客户对企业产品和服务的质量、交期等要求越来越苛刻了;二是企业规模扩大也会带来竞争层面上升,原来的竞争对手由小变大,或开始面对国内外更大的对手竞争了,带来企业竞争的成本、品牌等压力与日俱增。三是产量和服务规模的扩大,造成内部能力和协作等问题增加。 这三方力量的挤压下,导致企业人员“掉链子”的问题时有发生,企业家就成了消防队员,日常问题是“按下葫芦浮起瓢”。在筋疲力尽之余,企业家开始想到引入“新人”来冲锋陷阵,结果几仗下来,却发现不尽人意。有的“新人”工作在“老人”的“围堵”中无法施展,有的“新人”是能力不匹配,最终的流失都是以一种“怀才不遇”的心态离开。而且,“新人”来临导致创业就陪伴企业的“老人”们开始左右摇摆,认为自己的待遇不公,或被“卸磨杀驴”,个别“老人”在怨恨中流失。另外,一起勤俭起家和不计回报奉献企业初创阶段的“家人”们,也开始在不理解中指责不断,认为企业家是瞎折腾。面对这些问题,企业家发现自己陷入了“老人、家人和新人” 这三种人的泥潭,成了孤家寡人。 难道企业家的决策错了吗?答案显然不是,只是好的想法和决策,没有有效地策略和方法去保证,结果就会出现南辕北辙。企业到底该怎样面对这“三种人”呢? 一、如何面对老人 1、 正确认识“老人”的瓶颈。一是能力瓶颈。企业家在创业初期,业务不需要、财力不具备的情况下,不可能请到“高手”。这样,如果“老人”自己不具备学习力(其实,要想让能力不高的老人自我提升,挺难的),企业在初创生存期也没有精力给予他们明确的能力要求和培养;在企业成长中,“老人”们的岗位能力匹配度日渐下降。二是“意识瓶颈”。因为“老人”在最初创业中与企业家摸爬滚打,已经不把自己当“外人”人了,上下级意识模糊;加之在企业规模扩大中,企业和企业家日子越来越好,起家的“老人”们开始心理失衡,倚老卖老、居功自傲等情况开始出现,他们成了企业中推进变革与提升的一个难点。 2、 如何提升老人。一是要不断的、明确地告诉老人们,企业将走向何方,企业中的每个人该如何应对;同时,企业给大家提供学习和提升的机会。二是逐渐用制度管理每个人,避免企业家在用自己的语言要求和批评“老人”们,大家会不习惯于此,因为他们认为与企业家是多少年的“战友”了,不会理解目前企业不规范每个人的行为就不可能做大,也无法公平对待每个新老员工的。三是要提升“老人”们的意识,让大家认识到企业要做强就必须规范管理,无论新老人,企业好了大家才会好;引入新的思想和职业理念是其中的主要环节。四是让“老人”明白“新人”是必须引入的,不是来取代“老人”,而是相互弥补,协作共赢的,避免“老人”们抱团挤兑“新人”导致人才引进失败。 3、 如何使用“老人”。 一是知人善任,根据企业的业务岗位特点,适时调整,注意不要损害其既得利益。二是不卸磨杀驴,这种文化会损害员工凝聚力。三是指定帮扶,由各级领导和新人负责帮助每个“老人”适应岗位要求。四是对待危害不手软,对于在背后拉帮结派的,无论是谁,要坚决要清除掉。 二、如何面对“家人” 1、 “家人”的认识误区。企业创业时,靠“家人”的奉献精神成功取得成功,“家人”功不可没。这种情况下,他们不仅具有“老人”的 “功高盖主”的潜意识,还有“家人”的角色错位到企业角色的问题,所以就会出现在企业中以家里事的态度对待每个人、每件事。比如看到自认为是问题的事情就会指手画脚,无论分工是什么。即使是上级和公司的工作安排,他只做其中自己认为对的事,其他一概不管。 2、 如何管理“家人”。一是帮助他们尽快转变观念,理解企业的规范管理思想。二是赋予一个相对独立的岗位,减少角色错位的问题。三是对于意见难以达成一直而又具有一定能力的人,另外划出一块业务让其独立运营,避免影响主业。 三、如何对待“新人” 1、 “新人”的问题表现。一是新引进的人才一般会是高薪聘请,所以常常会导致“老人”和“家人”的心理不平衡。二是“新人”自认为“老人”们能力不如自己,自以为是的倾向比较多,总是将自己过去是如何工作的挂在嘴边或照搬套用。三是“新人”不注重融入团队,导致“新人”抱团,与“老人”分派斗争,增加企业内耗。四是企业在引入“新人”时存在人才高消费,或并不明确岗位的要求,引进了“庸才、错才”。 2、 “新人”的使用技巧。一是要认识到,企业这个阶段对于这个岗位的明确要求和任职条件,然后再引入“新人”,“新人”才可能是人才。二是“新人”进入企业初期要采用“隔离法”,先放在企业总部或部门领导身边进行培训,灌输理念和观察行为,这样可以避免负面人员影响“新人”对企业的认识偏差,同时也可以让“新人”循序渐进的开展工作,避免与“老人”的工作方式产生冲突。三是“压力渐进法”,不要“新人”一来就压高高的目标,或夸大一大堆困难,把“新人”吓跑了。目标要求要逐渐提高,经过一段时间达到岗位标准。四是让“新人”遵循“了解、理解、变革”三部曲,让“新人”在充分了解岗位原有工作模式的前提下,去理解存在就是合理的道理;同时在理解的基础上,再谈变革和改进提升。五是要合理组合新老人员,让新老人员在脾气性格、工作能力、思想理念等方面合理匹配。 通过上述的策略,相信民营企业家就会轻松面对组织成长中的“人“的问题。“老人、家人和新人”的和谐共处,是我们发展的必由之路。

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