“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”，经理人的核心能力与价值定位，就是如何带领组织成员实现企业和部门的战略目标。本课程旨在以绩效提升为导向，以绩效达成的全过程管理为主线，通过管理工具、方法和领导艺术的灵活运用，针对性的解决绩效目标达成中的管理问题，突出管理工具的实操技巧，帮助经理人实现管理技能内化与固化，提升经理人的综合管理水平，打造卓越绩效型管理者。

主题一 卓越绩效型管理者工作的原点——自我突破






目的：系统认识企业管理的核心思想与规律，明确卓越绩效型管理者的标准，打造个性鲜明、超强魅力、绩效卓越的管理者。






内容




工具/方法




实操演练






1.1 新经济时代企业管理成功关键


? 成功因素转变：物本与人本，外功与内功


? 管理者能力的转移：权力、功力、魅力


? 卓越管理者的成功转型


1.2 卓越管理者十二项基本技能


1.3 绩效型管理者的角色转变


? 愿景领袖、思想导师、绩效伙伴、职业偶像、创新典范


1.4卓越绩效型管理者的突破


? “四季”成长


? “千里马”找“伯乐”


? T型人才+马拉松运动员


? 管理者的个性与魅力塑造


? 学会与自己沟通


? 双向管理：向上管理


1.5 企业和部门、岗位的绩效链条


1.6新时代企业管理面临的挑战与管理转型


1.7管理文化创新：传统文化与西方文化


1.8 卓越绩效型管理者“作战图”




1-a企业管理价值链


1-b企业管理系统模型


1-c 企业管理理论发展史记表


1-d卓越绩效型管理者技能词典


1-e绩效管理模型


1-f 性格分析表


1-g 管理风格象限表


1-h 卓越绩效型管理者自我评价表


1-i 卓越绩效型管理者的转变跟踪表




1-1案例：孔子和泰罗的管理思想异同分析


1-2案例：霍桑试验的启示


1-3案例：卓越绩效型管理者王经理的一天


1-4研讨：中国企业绩效管理十大难题


1-5研讨：员工管理


1-6研讨：管理者绩效失败的自我剖析


1-7演练：管理者自我差距分析


1-8研讨：转型为卓越绩效型管理者的行动计划






主题二 卓越绩效型管理者工作的起点——绩效目标的编制






目的：掌握编制工作目标的方法，并与下属达成一致，形成人人工作有目标，各个目标有考核，人人考核有激励的管理模式。






内容




工具/方法




实操演练






2.1编制个人目标，引导员工主动、高效工作，形成目标导向的自主式管理模式


2.2建立协同目标，消除职责分离导致的各自为战和配合不畅


2.3困惑分析：


? 困惑一：公司内部为什么“同床异梦”


? 困惑二：为什么上级总是不满意？


? 困惑二：为什么下属总是做不到位？


2.4如何将公司战略和部门规划、个人想法，转化成为明确的目标


2.5怎样建立“上下左右”绩效目标的勾稽关系，实现工作“一盘棋”


2.6如何避免目标分解的数字化、表面化、博弈化：“DIY+伙伴”模式


2.7编制目标中的沟通技巧：重点人员沟通、会议沟通、上级沟通、平级沟通、客户沟通


2.8员工愿意接受挑战性目标的“充要条件”


2.9 目标来源：公司、上级、标杆


2.10 目标“三线”：基准线、挑战线、创新线


2.11 KD绩效考核模式


2.12 PR绩效薪酬激励模式


2.13 “上下同欲”的绩效目标导向运营管理模式 （年/月/周/日）




2-a平衡积分卡BSC、目标地图


2-b “三标”（目标、指标、标准）设计表


2-c 目标编制SMART+A原则


2-d 沟通模型


2-e 马斯洛需求激励理论


2-f目标期望激励理论


2-g 目标责任书模板


2-h KD绩效考核模板


2-i 激励基准线模型


2-j 运营管理模式




2-1研讨：目标分解为什么这么难


2-2案例：W公司的目标编制


2-3演练：目标地图分解与目标编制


2-4研讨：我拿什么来激励


2-5研讨：本部门“绩效目标导向管理模式”的建立






主题三 卓越绩效型管理者工作的重点——绩效措施与计划






目的：根据目标制定针对性的做事，保证措施符合5W2H，消除思想性、理念性、思路性措施，形成有效的计划，避免“救火”工作方式。






内容




工具/方法




实操演练






3.1 绩效目标可行三要素：策略、措施、计划


3.2目标计划评价：针对性、可行性


3.3制定措施前的调研与分析


3.4 问题预见性的三个维度


3.5制定措施的三部曲


3.6编制措施五要素


3.7 如何将措施转化为行动计划


3.8 计划确定“三沟通”：上下级、协作平级、外部合作者


3.9如何主持计划会议：会前、会中、会后


3.10工作计划落实的三个法宝：责任田、倒计时表、复命原则


3.11 计划沟通的三阶段




3-a SWOT分析表


3-b 思维导图


3-c 脑力激荡法


3-d 创新思维：发散思维、形象思维等


3-e 决策树


3-f “三元”措施编制表


3-g 计划表模板


3-h 工作倒计时表模板


3-i PDCA循环




3-1案例：李部长是如何破解目标难题的。


3-2研讨：如何制定措施？


3-3演练：脑力激荡会议的主持


3-4演练：本部门工作计划表的修订






主题四 卓越绩效型管理者工作的难点——绩效组织与推动






目的：化目标为计划，化计划为行动。提高管理者的人员组织与协调能力，预见和发现问题，推动计划的执行，实现绩效目标。






内容




工具/方法




实操演练






4.1 目标执行三到位：标准、能力、激励到位


4.2转变职责导向的工作安排，采取绩效措施能力导向的人员部署


4.3绩效计划执行前的“三点”评估：重点、难点、问题点


4.4 知人善任： “四维度”人员组合


4.5 绩效团队建立“三明确”：分工明确、个人考核明确、团队考核明确


4.6 计划实施前的四个准备：资源准备、能力准备、授权准备、精神准备


4.7建立绩效实施过程查检点


4.8盯一线到现场：绩效实施中的“三现”


4.9 绩效实施中的五大障碍


4.10 问题分析与解决：问题“金字塔”


4.11 预防问题“三部曲”


4.12 建立绩效“雷达图”，对执行问题进行预警：月/周/日报表与会议平台


4.13 危机识别与化解


4.14 绩效实施中沟通的误区：用检查代替管理，用指责代替帮助，用惩罚代替措施


4.15 绩效实施沟通中启发式提问的技巧




4-a基于目标导向的胜任力评价表


4-b 人员组合选择表


4-c 结构化岗位技能一览表模板


4-d 授权控制表


4-e 跟踪查检表


4-f 岗位OJT


4-g 教练式绩效辅导模式


4-h 问题金字塔


4-i 行为强化激励理论


4-j 挫折激励理论


4-k 日常激励技巧一览表




4-1案例：生产部绩效实施的全过程管理


4-2研讨：绩效辅导的方法


4-3研讨：日常激励措施


4-4演练：员工斗志激发演讲






主题五 卓越绩效型管理者工作的落脚点——绩效改进与提升






目的：建立绩效评价与激励系统，保证员工工作积极性；同时，建立提升管理系统，在管理创新的基础上，不断突破绩效瓶颈，实现企业、部门和个人绩效的螺旋式上升。






内容




工具/方法




实操演练






5.1绩效目标实现是点，过程是线，改进是面


5.2绩效目标螺旋式上升的关键：行动改善


5.3目标完成情况的诊断


5.4员工绩效评价的方法


5.5绩效结果沟通


5.6考核激励中奖与罚


5.7 如何让员工感受到公平


5.8建立公司、部门和个人绩效分析表和看板


5.9绩效改进“三加”：加码（目标）、加速（指标）、加料（措施）


5.10创新决定绩效提升：业务与管理并举（能力提升保证绩效提升的可持续性，但不能解决现实绩效提升的难题）




5-a 绩效诊断表


5-b 考核评价方法适用性一览表


5-c 公平激励理论


5-d 绩效分析图


5-e 绩效结果沟通图







5-1案例：M公司如何提升工作绩效


5-2研讨：绩效目标达成后的激励措施


5-3演练：绩效结果面谈